企業(yè)如賽艇，員工如選手。賽艇上的選手根據(jù)業(yè)務(wù)能力和業(yè)績貢獻排出相對座次，但個人回報要受到賽艇整體名次影響，必須同舟共濟。
中國長江三峽集團有限公司針對注重集團化作戰(zhàn)和集體激勵的業(yè)務(wù)特點，量身打造了“賽艇式”三項制度改革。這一獨具特色的人才管理模式既極大激發(fā)了干部職工干事創(chuàng)業(yè)的積極性，又確保個人目標與組織目標高度一致。按照評價周期對所屬企業(yè)量化衡量、動態(tài)評價，根據(jù)經(jīng)營業(yè)績優(yōu)劣動態(tài)調(diào)整企業(yè)類別和級別，調(diào)整結(jié)果又直接與干部職位職級、領(lǐng)導(dǎo)班子干部職數(shù)等嚴格掛鉤，隨企業(yè)級別動態(tài)升降，著力激發(fā)干部干事創(chuàng)業(yè)動力和活力。一組數(shù)據(jù)證明了成效：截至2021年底，三峽集團發(fā)電量、利潤總額、凈利潤，同比穩(wěn)步增長；三峽集團可控裝機量、清潔能源裝機量突破1億千瓦，總資產(chǎn)超1.1萬億元。
三峽集團持續(xù)深化以“能上能下 …… ??
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